전략적 계획을 개발하는 일

이 글은 빌 하이블이 WCC의 행정목사 그레그 호킨스와 더불어 전략적 계획 (Strategic Planning)을 개발하는 일을 주제로 좌담을 나눈 것을 분석, 평가한 것입니다.

윌로우크릭교회(이후 WCC)는 1995년부터 전략적 계획(이후 SP)을 사역에 적용해왔다. WCC의 담임목사인 빌 하이블은 SP를 가장 가치있는 사역의 수단으로 여긴다. 하이블은 SP를 목회에 적용한 후 WCC가 균형있기 성장하게 되었고, 장기간 해결하지 못했던 문제들을 해결했으며, 교회가 수적, 질적으로 크게 성장했다고 증언한다. 하이블은 SP가 목회에 적용되지 않았다면 이러한 변화는 결코 없었을 것이라고 힘주어 말한다.

하이블은 SP를 목회에 적용하기 전에는 WCC의 강력한 독립 사역들이 제각기 다른 방향으로 진행하고 있었지만, SP가 적용되기 시작한 이후에는 일단의 비행기들이 편대를 이루어 질서정연하게 날아가듯이 WCC의 모든 사역이 같은 방향을 향해서 진행하게 되었다고 말한다. 그는 SP를 목회에 적용하기 전에는 단기적 목표를 성취하는 방식으로 사역을 진행했다고 말한다. 불신자를 그리스도께로 인도해서 헌신적인 제자로 삼는다는 것이 계획의 전부였다는 것이다. 그러나 교회가 성장하면서 스텝(교역자 및 직원들)이 늘어나고 여러 부서와 그 부서들의 하부 부서들이 생겨나면서 사역이 복잡하게 되었고 이에 대한 이해와 함께 이를 관리할 필요가 생겨나게 되었다.

교회는 성장을 지속했지만 집중할 명확한 목표가 없이 달리기를 계속했고, 이와 더불어 점차 균형을 잃어갔으며, 교회의 자원이 여러 사역을 위해서 균형있게 사용되지 못하고 있었다. SP가 목회에 적용되기 전에 WCC는 점진적으로 잘못되고 있었다. 하이블이 SP의 필요성을 결정적으로 깨닫게 된 것은 WCC가 시카고의 유니온 센터에서 20,000명이 모여 20주년 행사를 가지고 있을 때였는데, 그는 이 때 교회의 향후 5년 혹은 그 이후의 비전을 명확하게 제시할 수 없었고, 이로 말미암아 SP를 목회에 적용케 되었다고 말한다.

WCC의 행정목사 그레그 호킨스에 의하면 WCC에서 SP가 태동하게 된 시기는 1992년이었는데 이 시기에 WCC는 장래의 방향을 설정하지 못하고 우왕좌왕하고 있었다. 이때는 또한 윌로우크릭연합회(WCA)가 조직되어 세계 도처의 교회들을 돕기 시작했으며, 4부 예배를 증설했지만 기대에 못미치고 있었다. 지도자들은 과거의 전략은 더 이상 통하지 않는 시기가 되었음을 인식하게 되었고, 따라서 교회의 정체성에 대한 위기에 봉착했고, 이와 더불어 WCC는 하나님께서 그들을 통해서 이루시려는 역사가 무엇인지에 대한 심각한 질문을 하게 되었다. 바로 이 시기에 하이블은 SP에 관해서 심사숙고를 했다. 그레그는 SP는 수많은 사람들이 참여해서 기도하며 미래를 위한 계획을 수립해야 하는 큰 일이라고 말한다. 1992년 이러한 진통이 있고 난 후 3년에 걸쳐 전략적 계획을 수립했고 WCC는 1996년 1월부터 그 계획을 중심으로 교회의 사역을 진행했다고 한다.

그레그는 컨설턴트들이 스텝과 만나서 5년, 10년 후의 미래를 계획하라고 말할 때 WCC의 교역자들이 매우 당황하고 거부감을 가졌는데, 그 이유는 이미 세워놓은 계획마저 아직 성취하지 못하고 전전긍긍하고 있었기 때문이라고 말한다. 그는 WCC의 경영팀을 여러 팀으로 나누어 각 팀에게 10년, 20년 이후의 지역사회의 변화를 토대로 SP를 수립해서 10분 간 발표토록 해보았는데, 참석자들 사이에 강력한 에너지와 열정이 흐르며 장래의 모습에 집중하기 시작하는 것을 보게되었다고 말한다.

그레그는 관계자들이 함께 모여 대화하며 서로의 의견을 내놓고 그들 속에 깊이 내재되어 있는 에너지와 열정을 집중할 수 있는 것을 찾아내는 일이 SP의 관건이라고 말한다. 그는 SP를 수립하기 위해서 교회의 최고 지도자들과 스텝 및 평신도지도자들 모두를 대상으로 대화를 할 것이며, 또 대화 중 경험하는 참가자들이 쏟아내는 만족이나 불만족, 혹은 건설적 에너지나 파괴적 에너지 등이 모두 과정의 진보를 돕는 것이므로 긍정적으로 받아들일 것을 권한다.

그레그는 SP를 적용한 후 1년 뒤에는 평가회를 가지고 축하할 일은 축하하며 고칠 것은 고치고 강화할 것은 강화하라고 말한다. 사역자 모두가 자신의 사역을 SP에 따라서 평가하며 성공 여부를 확인토록 하고, 자신의 주장대로 일하려는 독불장군을 제어하며, 사역자 모두가 같은 목표를 향해서 함께 가야 한다는 일치감을 고취시키라고 말한다.

그레그는 SP는 5년 간의 계획일 뿐 아니라 과정도 된다고 말한다. 그는 1996년 6개의 목표를 가지고 시작했는데, 이 목표를 향해서 가는 과정에 끊임없이 변화가 있었다고 말하며, 목표에 도달하기 위해서 전략에 대한 끊임없는 평가가 따른다는 것을 지적한다. 그는 무리한 수적인 목표에 집착해서 SP를 무리하게 추진하면 비싼 대가를 치룰 수 있음을 경고한다. 그는 지도자들이 목표는 하나님이 아니라 단지 자극제에 불과하다고 말하면서도, 실제로는 목표 성취를 강행한다면 목표를 설정하고 추진하는 과정을 통해서 배우자는 것인지 아니면 단순히 목표 성취를 목표로 하는 것인지 대해서 혼돈을 줄 수 있다고 말한다. 그는 목표를 일단 설정하고 추진을 하면서도 분위기를 적절히 조절한다면 더 좋은 결과를 산출할 수 있을 것이라고 말한다. 그는 일에는 나름대로 적기가 있으므로 그 적기를 잘 활용하라고 권한다.

그레그는 WCC의 SP에는 모두 6개의 측정 가능한 목표가 있으며 이 목표들을 관리하는 6명의 관리인들이 있다고 말한다. 그레그의 관리 하에 있는 이 6명의 목표 관리인들은 WCC의 지도자들에게 목표 설정과 관계된 새로운 아이디어를 제공하며, 과정을 설명해주고, 일이 적기에 진행되고 있는지를 체크하며, 교사들과 일련의 가르침 및 광고를 요청하기도 한다. 이들은 WCC의 경영팀에 참여하고, 정규적으로 만나서 논의함으로 직무의 효율성을 높인다.

그레그는 SP는 연속성을 가지기 위해서 새로운 SP가 목회에 적용되기 수년 전부터 구상을 시작해야 한다고 말한다. 그는 지난 2004년 가을에 완공된 7,000석 규모의 예배당은 2001년부터 시작되는 SP에 포함되어 있는 과제였는데, 이미 1997년에 건축을 위한 구상을 시작했다고 말한다. 그레그는 미래 일을 구상하는 SP는 쉬운 일이 아니라고 말한다. 현재의 목표를 성취하는 일에 전심전력하고 있기 때문에 3년 혹은 5년 후의 장래를 생각하는 것은 어렵기 때문이라는 것이다. 따라서 SP를 제대로 하기 위해서는 강력한 자기 통제가 필요하다고 말한다.

하이블은 긴박한 필요를 충족시키기에 급급한 사역을 벗어나서 3년 혹은 5년 후의 목표를 설정하는 SP를 시도해 볼 것을 권한다. SP는 사역을 위한 매우 건강한 활동인데, 그 이유는 사역이란 수많은 하나님의 돈과 교역자 및 자원봉사자들의 시간을 투자해서 이루어야 하는 중대한 일이고, 하나님이 기뻐하시는 교회의 미래상은 어떤 것인가를 생각해 보는 일이며, 성경적으로 사역하면 5년 후에는 어떠한 모습의 교회가 될 것인가를 추정하는 일이기 때문이라는 것이다.

하이블은 SP가 모든 사람에게 공유되기 위해서는 모든 사람을 SP에 참여시켜야 한다고 주장한다. 사람들은 참여한 만큼 주인의식을 갖기 때문이다. 경영팀 회의나 장로회의에서 지난 사역에 대한 보고에 치중하기 보다 미래의 목표와 전략에 집중하며, 일년에 몇 차례 회중에게 보고해서 그들의 협조를 구하며, 교역자들에게는 직무내용 설명서를 줌으로 주인의식을 고취시키며 SP에 참여시키라고 말한다.

하이블은 SP는 비전을 질식시키지 않는다고 주장한다. 큰 목표를 담은 SP는 비전을 질식시키는 대신 큰 목표를 향해 집중을 시켜주기 때문이라는 것이다. 그는 SP는 하나님과 같은 숭배의 대상이 아니라고 못박는다. 교회를 향한 성령의 특별하신 인도하심이 있을 때는 SP에 집중하는 대신에 성령의 특별하신 인도하심을 따르고, 다시 일상적인 사역의 때가 찾아오면 SP를 다시금 적용한다는 것이다.

하이블은 SP를 따르려 하지 않고 독립적인 사역의 방향을 고수하려는 교역자들을 다루는 것은 어려운 문제이지만 반드시 다루어야 할 과제라고 말한다. 이런 교역자들의 문제는 종종 해고나 사임으로 끝을 맺지만, 떠나는 이들은 교회가 사람보다 목표에 더 치중하는 변질된 상태가 되었다고 불평을 하며 떠난다는 것이다. 그러나 하이블은 SP를 목회에 적용한 결과 5년 내에 10,000명이 소그룹에 참여케 되었고, WCA에 소속된 교회가 1500개에서 6,000개로 신장되었으며, 교회의 일치를 도모했고, 협력하고 서로 배우는 문화가 정착되었고, 부진한 사역을 놓고 새로운 시각으로 생각하며 기도하며 새롭게 시도해 보는 풍토가 조성되었으며, 사역을 무조건 하기보다는 연구하며 성령의 인도하심을 기다리고 사역하는 분위가 조성되었다고 말한다.

하이블은 SP와 같이 교회의 큰그림을 그리는 일은 수많은 시간이 소요되는 힘든 일이지만 지도자들은 부지런함으로 이 일을 감당해야 한다고 말한다. 그는 부지런한 지도력은 교회를 최고의 가능성으로까지 인도하는 일이며, 이 일에는 지름길이 없다고 주장한다. 그는 지도력을 행사하는 일은 다른 일을 하다가 남는 자투리 시간이나 최소한의 시간을 투자해서 하는 것이 아니라고 말한다. 그는 SP를 적용해서 수행한 지난 5년 간의 목회가 자신의 지난 25년의 목회 중 최상의 것이었다고 평가한다. SP를 통해서 마땅히 감수해야 할 위험부담을 선택하고, 평가 및 재평가를 하고, 어려운 결정을 해야 하는 일들이 다 가치있는 일이라는 것이다. 그는 한계선까지 밀어붙이지 않으면 자신의 지도력의 가능성을 결코 알 수 없을 뿐 아니라 그 가능성에 도달할 수 없다고 말하며, SP는 가능성의 한계에 도전하도록 만들어 준다고 말한다.

SP는 정부나 기업, 군대나 학교와 같은 여러 기관과 단체에서 이미 보편적으로 또한 적극적으로 활용하고 있다. 교회는 그리스도의 몸인 영적 생명체인 동시에 생명체로서의 조직을 가지고 있다. 조직은 생명체의 보전과 건강 및 성장에 중요한 역할을 한다. SP는 조직체로서의 교회의 건강 및 성장에 긍정적으로 기여할 수 있음을 WCC는 증명하고 있다.

하이블은 이전에는 1년 계획은 가능하지만 5년 계획은 꿈에 불과하다고 말하곤 했다. 그러나 이제는 5년 계획을 실현 가능한 전략적 계획으로 생각하고 SP를 통해서 교회의 잠재적 역량을 극대화하는 일을 꾀하고 있다. 하이블은 이전에는 측량이 가능한 물량적 목표를 세우는 일을 꺼렸다. 목회는 숫자가 아니라 사람이라고 생각했기 때문이다. 그러나 이제는 SP를 통해서 측량 가능한 목표를 세우는 것을 당연시 하고 있다. 측량 가능한 목표를 향해서 가는 과정을 통해서 배우는 것이 잃는 것 보다 더 많다고 보기 때문이다.

도날드 맥가브란 박사는 이미 오래 전에 수적인 목표를 세우는 일이 교회성장의 촉진제가 된다는 주장을 한 바가 있다. 오늘날 맥가브란의 이러한 주장은 교회는 수적인 성장이 아니라 질적인 성장을 중시해야 한다는 주장에 밀리고 있다. 그러나 숫자가 단순한 숫자가 아닌 고귀한 영혼을 의미한다면, 또 그 숫자가 영혼의 귀중한 가치를 담고 있다면 그것은 단순한 숫자놀음이 아니라 성경적이며 고귀한 목표가 되는 것이다. 또한 측량 가능한 목표를 향해서 가는 과정을 통해서 사역의 중요한 교훈을 배울 수 있고 사역이 세워진다면 이는 매우 가치있는 일이다. WCC의 SP는 바로 이런 점을 현실화하고 있다는 점에서 의미심장한 일이다.